Nem, nem létezik. A blognak itt vége. Köszönjük, hogy elolvasta.

munkatársak motiválásaNa jó: azért ez egy nagyon érdekes téma, és az is igaz, hogy a legtöbb munkavállaló, azaz alkalmazott, akitől elvárnánk, hogy elkötelezett legyen a cég és a szervezet SIKERE iránt, mégsem annyira elkötelezett. Egyetlen jól célzott ajánlat és egy picivel több fizetés máris a konkurenciához repíti, és huss, volt elköteleződés, nincs elköteleződés. Az a szervezet, ahol hiányzik a munkatársak motiválása megfelelő módon, hosszú távon vesztes és versenyhátrányban van. Herzberg kéttényezős motivációs elméletéhez visszanyúlva az ilyen – a munkatársakat nem jól motiváló – vezetők és szervezetek soha nem lesznek képesek versenyelőnybe kerülni, mert mindig elmennek tőlük majd a legjobb emberek.

A Herzberg féle kéttényezős motivációs elmélet ‘higiénés’ részére fittyet hánynak, és hiába a drága fejlesztési lehetőségek a kollégáknak, a kollégák nem érzik jól magukat a munkahelyen. És az igazi elköteleződés ott tud kezdődni, hogy egyrészt nem vagyok elégedetlen a körülményekkel, másrészt elégedett vagyok a fejlődési lehetőségekkel.

Munkatársak motiválása: mit mondott Herzberg?

Herzberg véleménye szerint a megelégedettség és a motiváció két különböző dolog és nem feltétlenül igaz, hogy az elégedett dolgozók hatékonyabbak, mint elégedetlen társaik. Empirikus vizsgálatok segítségével kimutatták, hogy más tényezők hatnak a dolgozók elégedetlenségének csökkentésére és más tényezők azok, amelyek motiválják őket. Ő higiénés és motivációs tényezőket különböztet meg:

  • A higiénés tényezők javítása elégedettséget nem okoz, csak elégedetlenséget szüntet meg (azaz a mínuszból maximum a nulláig ‘repít’ valakit.
  • A motivációs tényezők hiánya nem okoz elégedetlenséget, csak az elégedettség hiányát. Az embereket elégedetté a motivációs tényezők teszik (itt kerülnek nulláról a pozitívba).

munkatársak motiválása - Herzberg

Herzberg a higiénés tényezők közé sorolja például a munkakörülményeket, a munkahelyi csoport jellegét, a vezetési stílust, a fizetést, a menedzsmentet. Motivációs tényezőknek pedig a munka jellegét, érdekességét tekinti, a lehetőséget az eredmények elérésére, a fejlődést a munka révén, az elismerést, a felelősség vállalását. Ezek a tényezők hozzájárulhatnak az egyén önmegvalósításához, vagy személyes előmeneteléhez. Ez a két dolog azonban egymásra épül, és csak akkor érezheti valaki, hogy ‘jó itt dolgozni’, ‘szeretek itt lenni’, azaz szívesen és elkötelezetten szolgálom ezt a céget, ha elégedett vagyok mindkét tényezővel. Maslow ugyanezt mondja, csak picit másként: nem foglalkozom az önbecsüléssel, ha nem teljesült előtte a létbiztonság, a szeretet és az összetartozás érzése, mert azok előbb jönnek.

Visszatérve a munkatársak motiválása és elköteleződése témára, Herzberg modelljét alapul véve először a higiénés részt kell rendbe tenni, hogy a ’nagy mínuszokban’, ahol ugye senki sem szeret lenni, elérkezhessünk a melegebb tájakra: a motivációs tényezőkhöz. A motivációs tényezőknek nehéz önfeledten örülni, ha nincs bizalom, nem kapnak pozitív visszajelzéseket, cégpolitikai és emberi játszmák zajlanak a háttérben.

Mitől kellemes és nem nyomasztó egy munkahelyen dolgozni?

munkatársak motiválásaAz angol ‘employee engagament’ szavakból fordították a magyar ‘munkatársak elkötelezettsége’ kifejezést, ami hangzatos, de nem lehet vele semmit sem kezdeni, mert a corporate bullshit – ahogy magyarul mondják – kategóriába tartozik. A ‘munkatársak motiválása’ szavak találóbbak.  Szedjük szét és nézzük meg tehát, hogy mitől is érzi magát úgy egy ember a munkahelyén, hogy egy fejvadász telefonjára ‘nem’-et mondjon büszkén, és őszintén azt gondolja, hogy ő márpedig itt szeret(ne) dolgozni továbbra is, mert kellemes és nem nyomasztó a légkör.

Munkatársak motiválása 1: A szervezet egészét pozitív, megerősítő kommunikációs kultúra jellemezi.

A ‘pozitív, megerősítő’ jelzők itt kétféle értelemben értendők. Az egyik, hogy velem, mint munkavállaló alkalmazottal pozitívan törődnek és ezt rendszeresen kommunikálják is felém – azaz, érzem, hogy fontos vagyok; a másik, hogy amit csinálok, azt elismerik és ugyan nyilván hibázom időről időre, mégsem érzem úgy, hogy rettegnem kellene a hibázás lehetőségétől. Sokkal inkább: van lehetőségem és kedvem is kísérletezni, legyen az akár egy új termék vagy szolgáltatás piacra dobásával kapcsolatos projekt, vagy egy szervezeten belüli folyamat átalakítása; esetleg saját munkaköröm megváltoztatása. Nyíltan megtehetem, támogatni fognak – feltéve, ha én is nyíltan kommunikálom szándékaimat és várom rá a megerősítő visszajelzéseket.

Munkatársak motiválása 2: A közép és felsővezetés is coaching szemléletű

A coaching nem egy eszköz a vezetői eszköztárban, hanem vezetői stílus, attitűd, szemléletmód, amelynek elsajátításához, beépüléséhez idő és gyakorlás szükséges. Ha a vezető coaching-elvek alapján vezet, akkor két legyet üt egy csapásra: magasabb minőségű munkát kap, miközben munkatársait is fejleszti. A coaching nem karitatív munka, nem önmagáért való tevékenység, hanem minden erre fordított idő befektetés, amely többszörösen megtérül:

  • biztosítja a motiváló szervezeti légkört;
  • kapcsolat- és bizalomerősítő;
  • növeli az elkötelezettséget és az elégedettséget;
  • pozitívan hat a munkahelyi morálra;
  • növeli a szervezet teljesítőképességét;
  • költséghatékony.

Miért hasznos a coaching szemléletű vezetés?

  • Őszinte támogató légkör alakul ki a vezető és a követők között,
  • Mérhetően nő az egyéni és a csapatteljesítmény,
  • Nő az önállóság és a felelősségvállalás,
  • Nagyobb a kockázatvállalási kedv és kreativitás;

A legsikeresebb szervezetekben természetesen nem csak a vezető coaching szemléletű, hanem az egész rendszer úgy van kialakítva, hogy megvan, ki kit támogat és miben, hogy minél sikeresebb legyen. Ezt hívjuk mi ’Coaching alapú szervezetfejlesztésnek’.

Munkatársak motiválása 3: Szervezeti játszmák helyett a tranzakcióanalízisben használt Felnőtt-Felnőtt viszonyban kommunikálnak egymással a munkatársak

Ez talán furán hangzik elsőre annak, aki soha nem gondolt bele, hogy valójában játszmá(zás)tól hemzseg szinte minden konfliktus és munkahelyi kapcsolat. Ugye, hogy pontosan tudjuk, érezzük a gyomrunkkal, hogy ha ’már megint a Gézával kell együtt dolgoznunk, akkor ehhez mennyire nincs kedvünk, mert…(lenéz, szivat, mindig elégedetlenkedik, csak nekem mer kifogásokat találni, stb.)?

Ehelyett, amikor Felnőtt-Felnőtt relációban zajlik egy-egy párbeszéd két ember között, akkor mindkettő képes megfogalmazni saját igényeit a másik számára elfogadható módon, miközben arra is figyelnek, hogy meghallják a másik fél igényeit (és ne csak saját akaratukat verjék keresztül). Nem nézek le rá, mint egy gondoskodó vagy kritikus szülő a gyerekére, és ő cserébe nem fog velem dacolni, mint egy lázadó gyerek, ha igényeimet Felnőttként kommunikálom. Először fura lesz, ha az egyik fél elkezd ’felnőttként’ kommunikálni valakivel, akivel korábban rendszeresen játszmáztak, hiszen ilyen esetben nem ezt várja a másik fél, és nem is érti, hogy a régóta ’jól’ bevált ’ő kioszt, én meg megsértődöm’ minta most miért nem teljesül újfent?

Ha képesek vagyunk elsajátítani az ellenállás konstruktív kezelését, a hatékony működés tudatosítását, akkor hamarosan a „felnőtt-én” kontroll-funkciója is megerősödik bennünk, aminek eredményeként a hatékony munkát akadályozó manőverek kezelhetőek lesznek.

“Miért történik velem már megint ilyesmi?!”

“Hogyhogy nem vettem észre, hogy megint besétáltam egy zsákutcába?”

“Csak nekem mer mindenre kifogásokat találni!”

Persze, hogy van minden munkahelyen, ahogy az életben is számos, számunkra nehezen kezelhető ember. De ha képesek vagyunk érzelmi intelligenciánkat fejlesztve felismerni ezeket a pszichológiai játszmákat, akkor gátló programozásunkat megváltoztatva, jól együtt tudunk működni a ’nehéz emberekkel is’. Így időnket és energiánkat a mindenkori cél elérésére tudjuk fordítani, a fölösleges időrabló tevékenységek helyett. Ez pedig a munkakánk és munkahelyünk iránti lojalitást fokozza. Ugye milyen jó lenne, ha olyan eszköztárunk lenne, amelynek segítségével megelőzhető a játszmák kialakulása? Van ilyen eszköztár, viszont ’megszerzéséért’ aktívan tennünk kell!

„Segíts nekem… de úgysem tudsz…” ” Melyikünk az erősebb!” „Én csak segíteni akartam! „ „Én nem tehetek róla…”

Ha a fenti néhány pontot vezetőként elkezdjük alkalmazni a cég életében, az már középtávon is nagyon látványos eredményeket produkálhat. A kevesebb konfliktus több teret és jobb fókuszt enged a valódi munkának, és ha a munkakörükkel és személyes hozzájárulásukkal (a cég sikereihez) elégedettek a kollégák, AKKOR érzik majd azt, hogy na, igen, itt szeretek dolgozni! És ez a valódi versenyképesség!

Nálatok mi a helyzet? Oszd meg velünk, és máris jobban érzed majd magad, hogy látod, nem vagy egyedül!

Ha megfogtak a fenti gondolatok, és szívesen fejlesztnéd magadat, munkatársaidat vagy egy-egy csoportot, nézd meg az itt leírt önismereti képzéseinket!

  1. Játszmák a vezetői gyakorlatban
  2. Coaching szemléletű vezetés tréning 
  3. Motivációs tréning vezetőknek
  4. Munkahelyi játszmák tréning – munkatársaknak
  5. Coaching alapú szervezetfejlesztés 
Oszd meg!
Iratkozzon fel hírlevelünkre!
 
Mutasd!
Rejtsd el!