Coaching vagy szupervízió? Az egyéni fejlesztés ereje egy változó világban
A pszichológia, önismeret és az egyéni és szervezeti fejlesztés forradalma figyelhető meg az elmúlt időszakban a világban, így hazánkban is. A hiányzó családi, közösségi, kapcsolati minták, a politikai megosztottság, a pandémia, az ökológiai válság, a mesterséges intelligencia mindennapjaink át nem léphető és bizonytalanságot jelentő tényezői. Mintha minden abba az irányba mutatna és lökne bennünket, hogy fejlődjünk: értékeljük át a múltat és találjunk új kapaszkodókat, működő hitrendszereket, amikre támaszkodhatunk. Szilárdítsuk meg saját belső erőnket és céljainkat, majd tegyünk hozzá “a nagy közöshöz”: többet hagyva magunk után, mint amibe beleszülettünk.
De hogyan érjük el mindezt?
Az interjút készítette:
Szalai-Taskó Barbara, ügyvezető, coach, tréner
Beszélgetőtárs: Eperjesi Amina PCC, képző szupervízor
Az ügyfél hatóereje
Jogosan merül tehát fel a kérdés: a terápiás kereteken túl mit tehetünk önmagunkért, vagy mit tehet egy cég, vállalat a benne dolgozók mentális megtartásáért és a sikeresebb szervezeti működés támogatásáért, ha nem csoportos, hanem egyéni fejlesztésben gondolkodik.
Coachként és vezetőként is azt látom, hogy Magyarországon a szorongás, az állandó készenléti állapot, a céltalanság és kilátástalanság érzése, a munkahelyi és magánéleti kapcsolatok fellazulása illetve nem kielégítő működése riasztó, kollektív tünetegyüttessé vált. Egy modern, mentális „rákfenévé”, amivel mindenki, más és más szinten, de küzd, akár vállalati, akár személyes oldalról.
Miközben azt is tapasztalom, hogy egy hiteles szakemberrel folytatott, bizalomra és megfelelő keretekre épülő segítő-támogató kapcsolat csodákra képes: praxisomban és környezetemben számtalan mély, transzformatív erejű folyamatnak vagyok tanúja. Ezek ösztönzik az ügyfeleket erőforrásaik felkutatására és tudatos használatára, rálátást adnak a hasznot nem hozó, sőt, kifejezetten káros régi mintákra, és tartós, a gyakorlatban is megjelenő sikeres viselkedésváltozást idézhetnek elő. Élhetőbbé teszik a jelent, ezáltal sokkal felszabadultabb, elégedettebb, termelékenyebb jövőt eredményeznek, egyéni vagy akár szervezeti, rendszerszinten is.
A coaching mostanra viszonylag ismert fejlesztési formává vált, bár a helyzetet árnyalja, hogy minden coach képzőhely és módszertan mást és másképpen tanít.
Nemegyszer találkoztam olyan ügyféllel, akinek határozott, többkörös élménye és kialakult képe volt a coachingról (legyen az akár negatív, akár pozitív) és meglepődött, amikor együtt dolgozni kezdünk. Kollégáimmal sokszor tapasztaljuk például, hogy az ügyfelek egyfajta tanácsadást várnak el tőlünk, és az ún. nulladik, ismerkedő találkozón szembesülnek azzal, hogy coachként – egy sportból vett hasonlattal élve -, mentális „edzőként” az a fajta kísérés és impulzusadás a feladatunk, ami nem a külső, kritikus „megmondásról” szól. Célunk, hogy a hozzánk forduló az egyéni problémájára a számára legjobban működő megoldást találja meg, ne pedig azt, amit a környezet, vagy akár az őt támogató szakember elvár, vagy a legjobbnak gondol.
Ahogy Carl Rogers amerikai pszichológus mondta – aki az egyik legnagyobb hatást gyakorolta arra, ahol ma a segítői hivatás tart -: „Minden ember egy magában álló sziget, a szó valódi értelmében, és csak akkor emelhet hidakat más szigetek felé, ha akar és tud is mindenekelőtt önmaga lenni.”
Tehát a fejlesztés során szakemberként elsődlegesen arra kell törekednünk, hogy az ügyfelet saját megoldásai és erőpontjai kiaknázására ösztönözzük és egyéni útja felé tereljük. Hiszen, ha bizalmat alakít ki saját magával és hatékony megküzdési stratégiákat sajátít el, akkor képes autonóm módon működni. Önmagával megelégedve, erősségeivel és fejlesztendő képességeivel tisztába kerülve kreatívan tud a mindennapokban helytállni. Inspiráló, értékes kapcsolatot alakíthat ki saját magával – és így tágabb környezetével is. Legyen szó kollégákról, üzleti partnerekről, illetve egyéb fontos emberi kapcsolatokról, vagy hosszútávon akár a fenntarthatóság támogatásáról. (A nálunk oktatott, Carl Rogers személyközpontú pszichológiai megközelítésén és Eric Berne személyiségelméletén, a tranzakcióanalízisen alapuló módszertanról itt olvashatsz bővebben: https://gordonta.hu/kepzesek/coach-kepzes/).
Ezt a nemes célt szem előtt tartva a coaching mellett a szupervízióval is érdemes megismerkedni. Mivel eredetileg mindkettő egyéni fejlesztési forma (bár csoportosan is kiválóan működik, – a megfelelő szakmai kereteket elsajátítva), a sok hasonlóság mellett fontos tisztán látni a különbségeket a kettő között. Emellett célunk bemutatni azt is, mi itt a GordonTA-nál hogyan közelítjük meg ezeket a támogatói területeket azzal a módszertannal, amiben mi hiszünk.
Szupervízió, mint új szupererő?
A szupervízió jóideje hazánkban is ismert fogalom, de eddig leginkább a terápiás keretek között dolgozó szakemberek, pszichológusok, segítők vették igénybe, mint egyfajta minőségbiztosítást: szakmai munkájuk támogatására és fejlesztésére. Egy ponton fel kellett ismerni, hogy a szupervízió milyen univerzálisan segítheti a szakmai és szervezeti folyamatokat, tehát érdemes minél szélesebb körben elérhetővé tenni, ezzel a céllal indult el Nemzetközi Szupervízor Akadémiánk is.
Az üzleti életben is égető szükség van egy olyan professzionális személyiségfejlesztő eszköztárra, amely rendszerszinten gondolkozik, támogatja a tudatos vezetők és szervezeti szakemberek hosszútávú mentális egészségét, szakmai miértjeik, elakadásaik mélyebb megértését, növelve az egész szervezet teljesítményét és stabilitását, csökkentve a kiégést és fluktuációt.
Szupervízor képzésünk ezért – egyedülálló módon – nemzetközi-szakmaközi szupervízorokat képez, vagyis a nálunk végzett hallgatók bármely szakterületen és helyen végezhetnek szupervíziót. (Ennek hátteréről itt: https://gordonta.hu/2024/07/nemzetkozi-szupervizor-akademiank-az-mszct-oldalan/, a szupervízió fogalmáról pedig itt olvashatsz részletesen: https://gordonta.hu/2022/03/mi-is-az-a-szupervizio/).
Nézzük tehát, mégis miként különíthető el a coaching és a szupervízió. Erről kérdeztem évek óta ezen a két területen dolgozó és oktató kolléganőmet, Eperjesi Amina PCC-t, képző szupervízort.
“B: Ha a számodra legszembetűnőbb különbséget kellene megfogalmaznod coaching és szupervízió között, mi lenne az?
A: A coachingban sokkal direktebben keressük azt, hogyan tudok én valamit máshogy csinálni, vagy hogyan tudok megoldást találni egy konkrét helyzetre. A szupervízióban kevésbé a hogyanokra helyezzük a hangsúlyt, inkább a miértek foglalkoztatnak – és a miérteknek sem a historikus része.
Egy szupervíziós folyamatban tulajdonképpen nem az érdekel leginkább, hogy például húsz évvel ezelőtt mi történt, hogy én most erre így vagy úgy reagálok, hanem hogy az a mintázat, ami kirajzolódik, az vajon hogyan szól arról a szakmai helyzetről, amiben vagyok, hogyan szól az én személyes működésemről, jelenlétemről.
Én azt szoktam megfogalmazni a szupervízióval kapcsolatban, hogy egy gondolkodási keretet tágítunk. Kilépek a dobozból, hogy minél többféle dolgot tudjak észrevenni abban a rengeteg mindenben, ami most még homályosan kavarog bennem egy téma kapcsán.
Ez csak akkor tud jól működni, ha ezt a „homályosan kavarog” – érzést tudatosan meg tudom figyelni, mert akkor fognak előbb-utóbb kirajzolódni belőle olyan információk, amiket tudok értelmezni és hasznosítani.
Ehhez pedig lassulni kell, meg egy kicsit szemlélődni. Számomra a szupervízió a tudatos szemlélődés lehetősége. És talán ezért van őrült nagy szükségünk rá a mai felpörgött, túlingerelt világban, ahol kevés a tiszta eligazodási pont.
B: Mégis hogyan érdemes konkrétan elkülöníteni a két területet? Például te személyes szinten hogyan különíted el?
A: Ez számomra egy nagyon izgalmas kérdés, mert ezen dolgozunk európai szinten is (Amina az EASC, az European Association for Supervision and Coaching alelnöke is, erről itt olvashatsz: https://www.easc-online.eu/en/about-us/organisation/managing-board-and-office) és rengeteg nemzetközi beszélgetés folyik erről a kérdésről.
Akadémiánk csoportjaiban is gyakran felmerül, hogy ha megnézünk például egy ICF által MCC szinten minősített master coach előadását, vagy akár egy ülését, akkor rengeteg benne a szupervíziós elem.
Amikor én végeztem a saját szupervízor képzésemet, akkor nagyon hosszú ideig az volt a megélésem, hogy de én ezeket az intervenciókat csinálom, most akkor mi a különbség? Akkor most a coachingnak egy új nevet adunk, vagy hogy is van ez…?
Tehát abszolút van egy közös halmaz, a kettő között indikáció, és ezt még azzal is kiegészítem, hogy országonként eltérő, hol húzza meg a szakma a coaching és a szupervízió közötti határvonalat. Pedig van határvonal.
Ami egyrészt megkülönbözteti a kettőt, az pont a sebesség, bár én a coachingban is szeretek egy picit lassulni, mert ahhoz, hogy ne csak a felszínen dolgozzunk, ahhoz nagyon fontos, hogy legyen időnk és terünk. De a szupervízió mindenképpen egy hosszabb folyamat és elköteleződés a szupervízor és a kliens között.
Másrészt a coachingban mindig szem előtt tartjuk azt, honnan indulunk, mit akarunk megváltoztatni, illetve mi felé akarunk változtatni, és ezek viszonyulásában nézzük a mélyebb rétegeket.
A szupervízióban a fókusz viszont nem ott van, hogy mit akarsz megváltoztatni, hanem pont fordítva, a mélyebb rétegeken: hogy hogy is vagy tulajdonképpen, mi a tapasztalásod és megélésed, mi zajlik benned és körülötted, mi van most – és ennek az lesz a mellékterméke, hogy valamit megértesz, valamit tisztábban látsz, valamit kapaszkodót találsz – és így valamit másképp is fogsz csinálni emberileg és szakmailag is.
A coachingban mindig van egy vektor, valami iránya van.
A szupervíziónak nem kell, hogy iránya legyen. Ott inkább megélünk és ennek köszönhetően lépünk tovább.
Tehát megfordul a fókusz és ezáltal egy másfajta eszköztárra van szükség a támogató szakember részéről is.
B: Hogyha összegeznénk, általában milyen témákkal, dilemmákkal fordulnak hozzád az ügyfelek, akár vezetők, vagy más szakemberek, melyek lennének ezek? Mik a legjellemzőbb témák egy coaching és mik egy szupervíziós folyamatban?
A: Ahogy említettem, a szupervízióban a cél a mélyebb megértés. Valamilyen szakmai dilemmával indulunk és a dolgok más megvilágításba kerülnek, értelmet nyernek, személyes szinten ismás, komplex szemszögből kezdjük látni és megélni őket.
A szupervízor megadja azt a reflexiós teret, ahol az ügyféllel közösen egy szélesebb, magasabb perspektívából, látókörből tudnak a helyzetre nézni, objektívebben és valami megértést találni.
Úgy szoktuk mondani: a jó szupervízor megnyitja, kiszélesíti a teret, hogy az ügyfél rálásson a szerepére, a rendszerre, amiben van, amire ő maga is hat, és a rendszer is hat őrá. Mintha felszállnánk egy helikopterre, és felülről értenénk meg a helyzetet és annak körülményeit.
A szupervízió alap kérdései pl. „Te hogy járulsz hozzá ahhoz a helyzethez, rendszerhez, amiben vagy?”
vagy „Honnan ismerős ez a szituáció?”
A coachingnál az eredmény, cél elérése, kitűzése van a középpontban, cselekvésből cselekvésbe haladunk. Jellemző kérdése például, hogy „Mit csináljak abban a helyzetben, hogy…”, vagy „Mit tegyek azért, hogy elérjem ezt és ezt…”
Talán úgy tudnám összegezni, hogy a coaching megoldást keres, az egyén van a fókuszban és általában rövidebb folyamat; míg a szupervízió mélyebb megértést keres, a teljes rendszert veszi figyelembe, több időt rászánva (és nem átlépve a terápiás határokat).
B: Sokszor mondod, hogy a szupervízió a jelenleg ismert legerőteljesebb tanulási folyamat.
Exkluzív fejlesztési mód, újszerű, unikális. Felmerülhet, hogyan férnek meg egymás mellett a coachinggal.
A: A szupervízió és a coaching nem ellenfelei egymásnak. Jellemzően más típusú életszakasz, élethelyzet és szerep, érettség kell hozzájuk. És ez jól van így. Sőt, kifejezetten inspirálónak tartom, hogy a mindenféle problémára, szervezeti kultúrára és ügyfélre, melyekkel egy támogató szakember találkozhat, többféle egyéni eszközt, folyamatot tudunk kínálni, és akkor még a csoportos fejlesztés lehetőségéről nem is beszéltem.
Ha szervezettől érkező felkérésről van szó, pl. egy vezetőfejlesztésről, akkor a szupervízióban cél a vezető látásmódjának tágítása, az ún. „out of the box” gondolkodás elősegítése. Annak körüljárása, hogyan tud kilépni egy adott gondolkodási keretből, tágítani a referenciakeretét – hiszen ebben a tágulásban van maga a tanulás és a változás. A folyamat során új mentális modelleket ismer meg és épít be a működésébe, megoldásra találhat ott, ahol eddig nem volt megoldás. Pl. egy bátor vezető reflektálhat a saját működésére a szervezetben, hogy megfelelően menedzseli-e magát, van-e és milyen hatása a szervezeti kultúrára, vagy éppen hogyan hat egy szervezeti változás az ő munkájára, szerepére, vezetői attitűdjére…vagy akár, hogy miként boldogul a felülről jövő elvárások és az alulról jövő kritikák szorításában, ami gyakran a vezetők sajátja. Tulajdonképpen ez egy vezetői önismereti út… Hosszabb együttműködés, mélyrehatóbb tanulási folyamat és személyiségformálás.
És teljesen rendben van, ha valaki nem szeretne ilyen mélységben vagy időtartamban együtt dolgozni, hanem kifejezetten csak egy adott problémára szeretne fókuszálni, és csak coachingban gondolkozik. Ilyen szempontból is hasznos lehet a HR-rel való szoros együttműködés, hiszen ők gyakran nagyon jól ráéreznek, melyik munkatárshoz, vezetőhöz milyen típusú fejlesztés illik és ennek módján közben is lehet alakítani. Akár újraszerződni, változtatni a fejlesztés típusán a közös munka ideje alatt, ha erre van szükség. A lehetőségek tárháza végtelen, hiszen pl. a szupervízor munkájára belső trénereknek,illetve belső coachoknak is nagy szüksége van hosszútávon.”
Kiút a labirintusból
Ahogy Aminát hallgattam, miközben beszélgettünk, eszembe jutott egy női középvezető ügyfelem, akivel még pályám legelején kezdtünk coachingban együtt dolgozni, és azzal a dilemmával jött hozzám, hogy mit kell tennie ahhoz, hogy jobban tudjon delegálni. (Ez azóta is az egyik kedvenc témám, hiszen coachingban nagyon gyakori kiinduló probléma és általában kiderül, hogy sokkal mélyebbre vezet, mint azt elsőre gondolnánk.)
Saját elmondása szerint rendkívül megengedő volt a beosztottjaival, azok nem tartották be a határidőket és nem végezték el a feladataikat, sőt, ügyfelem nagyon sok minden olyat is átvállalt tőlük, amik abszolút nem az ő, vezetői feladatai lettek volna. A folyamat elején, amikor még csak épült a bizalom kettőnk között, a felszínt kapargattuk, születtek részmegoldások, amikkel kis sikereket kezdett elérni a kollégákkal, és ez őt is motiválta. A fordulópont ott jött el, amikor eléggé meg tudott nyílni ahhoz, hogy meséljen az édesanyjával való nehéz kapcsolatáról, aki rendkívül szigorúan bánt vele. Ha a lánya nem teljesítette a szerinte elvárt szinten a feladatait a háztartásban, iskolában, vagy bárhol, akkor napokra „kilépett” a kapcsolatból, elérhetetlenné vált, eltűnt a lánya számára, így büntetett a nem elégséges teljesítményért. Emlékszem, milyen hatalmas és gyógyító felismerés volt az ügyfelem számára, amikor megértette: nem szeretné anyja nyomdokait követni és igazságtalan módon túl sokat elvárni másoktól… Ezért félt a vezetői szereptől és a keretek tartásától. Számára elég volt ez a felismerés, hogy ne azonosítsa többet magát a szülőjével, leválassza a múltat a jelentől és egészségesebb határokat tartson a kollégákkal (fontos megjegyezni, hogy vannak esetek, amikor ez nem elég, és érdemes más módon feldolgozni a felbukkanó múltbéli árnyakat, akár terápiás keretek között).
Ennek a „miértnek” a keresése utólag ránézve már inkább szupervíziós elem volt a folyamatunkban, még ha ezt én akkor még nem is tudtam. Viszont éreztem, hogy itt valami fontos történt, ami más, mint eddig. Biztos sok kollégámnak volt már hasonló megélése bizonyos témákkal és kliensekkel coaching során. Számomra ez volt az egyik meghatározó epizódja annak, hogy elindultam a szupervízió felfedezésének irányába.
Összegzésként szívesen élnék egy képi hasonlattal az ügyfelek szemszögéből, ami talán segít még jobban megvilágítani a coaching és a szupervízió folyamata közötti különbségeket.
Képzeljük el, hogy kliensként coachingban dolgozunk egy adott problémán. Ez olyan, mintha benne lennénk egy labirintusban, ahol nem találjuk a kiutat. És a coach abban segít, hogy rájöjjünk, merre érdemes elindulnunk, mit kell tennünk következő lépésként és hogyan juthatunk el a számunkra legjobb célig, a kijáratig. És aztán el is jutunk a támogatásával.
Míg a szupervízió során a támogató szakember mondjuk egy helikopterrel felvisz minket a labirintus fölé, segít meglátni/megtalálni, hol vagyunk éppen az egész rendszerben. Azt, hogy vajon hogyan kerülhettünk ide, mi lehet ennek az oka és a miértje, milyen ez nekünk tulajdonképpen. És ahogy ezekre a kérdésekre megjönnek a válaszok, plusz eredményként eljutunk a problémamegoldásig, a kijáratig.
Végezetül összegyűjtöttünk további tipikus kérdéseket, dilemmákat, amik segítenek megtalálni a választ arra, milyen típusú ügyféltémára, megkeresésre milyen típusú fejlesztés lehet a megfelelő.
A különböző önismereti-fejlesztési formák nem ellenfelei, inkább inspiráló kiegészítői egymásnak, és létjogosultságuk ma már megkérdőjelezhetetlen.
Kívánom tehát, hogy akár egyéni, akár szervezeti, akár szakmai szinten szeretnénk többet kihozni az életünkből, önmagunkból és kapcsolatainkból, merjünk élni a segítséggel és elfogadni a támogatást!
A jelenkor az egyéni és kollektív fejlődés jelentős állomása lehet, közös jövőnk ígérete és akár záloga – ha jól használjuk ki.
Coaching kérdések:
Mit csináljak, ha…?
Hogyan oldjam meg azt, hogy…?
Hogyan tudom megváltoztatni azt, hogy…?
Hogyan érjem el, hogy xy…/eredményt?
Hogyan legyek jobb vezető?
Hogyan tudok jobban együtt dolgozni/együttműködni xy-nal?
Hogyan tudnám motiválni xy-t?
Hogyan tovább, merre menjek tovább?
Miként lépjek tovább valamiben?
Szupervízió kérdések:
Miért…?
Szeretném megérteni azt, hogy…
Miért és mi történik közöttünk/ebben a helyzetben?
Mivel hatok/hathatok én a körülöttem lévő rendszerre?
Haladóknak: és én rám ez a rendszer hogyan hat? 🙂
Mivel járulok hozzá én ahhoz, hogy…?
Milyen módon lehet fenntartható változást elérni a rendszerben?
Miként teremthetek értéket?
Mi a küldetésem?
——————————
Bővebben Eperjesi Amináról: https://www.linkedin.com/in/mystyleconsulting/
Szalai-Taskó Barbaráról: https://www.linkedin.com/in/barbaraszalaitasko/
